Jos de Blok is oprichter van een organisatie in de zorg die voor vele instellingen uit zorg en onderwijs tot voorbeeld kan zijn. Zij hebben op een ingrijpende en efficiënte wijze eigenaarschap van professionals centraal gesteld. Bij de presentaties van de LeerKrachtCentrale Eigenaarschap leraren uitbouwen kunt u een presentatie lezen over Buurtzorg Nederland. Vanwege de affiniteit met het thema eigenaarschap van professionals heeft Buurtzorg Nederland de Leerkracht Aan Zet Award mogelijk gemaakt, die in 2010 voor het eerst werd uitgereikt. Omdat onderwijs, professionalisering en innovatie niet zonder concrete mensen met hun eigen biografie publiceren we hier een uitgebreid interview met Jos de Blok door Marco Matthijsen.

Visie op teamvorming

‘Het begint bij ons bij kleinschalige teams bestaande uit hoger opgeleide medewerkers. Ze krijgen bij ons relatief meer betaald, meer ruimte, eenvoudige maar effectieve ondersteuning en veel interactie met hun collega’s en de kwaliteit van dienstverlening staat voorop’. Dat trekt nieuwe medewerkers aan, Buurtzorg Nederland groeit de laatste jaren dan ook sterk. “Teams van ons zitten in 210 teams over het land. 10 a 15 personen komen er nu per maand bij, alleen in de zomer gaat dit wat minder hard. Het verloopt in een heel natuurlijke cyclus. Het begrip van organische groei van Lievegoed vind ik daarvoor een fantastisch ingang. In Amsterdam hebben we 12 teams, Noord en Zuidoost komen hier nog bij. In heel Amsterdam kunnen we nu zorg leveren, alleen in Nieuw West hebben we nog geen team. We hebben de helft van alle wijkverpleegkundigen van Amsterdam in dienst.

Het kan ook prima starten met een klein team, in Amersfoort zijn bijv. 3 vrouwen begonnen, naast al 4 bestaande teams met in totaal 60 mensen. We hebben nu dus 2100 medewerkers. Thema’s komen vanzelf wel naar boven, mensen maken hun eigen jaarplannen. In Amsterdam Zuidoost is een belangrijk thema bijvoorbeeld de tienerzwangerschap. Er wordt daarom gestart met een spreekuur, tussen coffeeshop en café in.”

Zes bouwstenen van Buurtzorg Nederland

Het succes van Buurtzorg Nederland is gebouwd op zes bouwstenen, die allemaal in handen zijn van professionals door prikkels voor totale cliënt of casekosten. Dat betekent mensgerichte zorg met sturing op outcome en gezondheidswinst, met inachtneming van een zekere ondeelbaarheid van mens en zijn zorgbehoeften. Deze zes bouwstenen zijn:

1. Individuele behoefte indicatie
2. Inkaart brengen en gebruiken van informeel cliëntnetwerk
3. Formeel zorg netwerk organiseren
4. Levering van zorg
5. Adaptieve hulp
6. En ontzorgen

Ons succes in groei, tevredenheid van medewerkers en efficiency laat zien dat dit werkt. Zoiets vraagt een hoge mate van procesvariatie, complexiteit en multidisciplinariteit van een sector. En laat zich moeilijk vatten in huidige functiegerichte bekostiging en verantwoordingsstructuren.”

Kijken naar oplossingen kan ieders ramen openen met moeder als voorbeeld

Alleer we verder gaan over zorg en innovatie, eerst een persoonlijke achtergrond van Jos de Blok. Vraag, waar komt je innovatie drive vandaan? “Mijn moeder denk ik. Zij was gezinsverzorgster, we waren met zijn vijven in het gezin. Wij hebben daar nooit problemen van gemaakt, ze was namelijk heel sterk in oplossingen. Terwijl ze niet eens een opleiding gedaan had. Je kon voor alles bij haar terecht, terwijl ze niet eens voortgezet onderwijs had. Ze praat net zo makkelijk met een professor als met een bijstandsmoeder, terwijl beiden het ook bijzonder vinden om met haar te praten. En die beiden hebben er ook wat aan! Ze staat open voor wat haar tegemoet komt en gaat op toevallige ontmoetingen in. Als ze plots de burgemeester een keer ziet maakt ze direct een praatje. En krijgt dan later een kaartje van de burgemeester die zijn waardering uit voor wat een belangrijk moment dat voor hem was. Ik denk dat daar een belangrijke oorsprong ligt voor het kijken naar mensen en naar oplossingen”.  

Van cijfers naar verhalen, van boekhouding naar verpleging

Vroeger wilde Jos priester worden, op zijn 12^e was hij misdienaar, maar op zijn 15^e kwam zijn financiële talent al naar boven. “Toen ik 15 jaar was deed ik al de boekhouding voor een drietal bedrijfjes en verdiende daar ook wat mee. Ik vond het heel voor de hand liggend werk. Ik haalde dan ook tienen voor rekenen. Ik was een talent in economie, had daarin de hoogste cijfers en wilde dan ook economie gaan studeren. Maar vrienden van mij gingen naar Eindhoven, die wilde ik niet zomaar laten schieten dus ging ik op mijn 20^e naar de HEAO. Maar 2 jaar HEAO onder mijn niveau, dat is niet mijn roeping. Toen ben ik de verpleging in gegaan. Ik ervoer toen ook wel een crisis, in de trant van hoe zit de maatschappij nu werkelijk in elkaar? Wat betekent dat allemaal! Ik had nogal wat tantes uit verschillende landen zoals Indonesië en Kameroen. Ik wilde later ook daar naartoe. Maar zij confronteerden mij door te zeggen dat ik toch niks kan. Dat voedde mijn interesse in werkelijke verhalen van het leven, en die kom je tegen in de verpleging.”

De eerste kennismaking van Jos met de verpleging verliep via vakantiewerk. “Via een vriendin van mijn moeder die als hoofd van de afdeling in een ziekenhuis werkte kwam ik aan deze vakantiebaan. Verpleging is een combinatie van maatschappelijke vaardigheid. In de verpleging kom je al die verhalen tegen van werkelijke levens. Je moet bedenken van hoe de patiënten de draad weer kunnen oppakken.”

Creatieve manager in de dop

Het creatieve talent van Jos was al vroeg zichtbaar. “Het spelen van cabaret begon al vroeg, zelfs op de kleuterschool deed ik dat al vaak. Berend Botje was mijn eerste rol. Dus die creativiteit zat er ook al vroeg in. Ik had twee kunstzinnige broers onder andere op het gebied van schilderen en muziek, maar dat had ik niet. Ik was ouder en bracht mijn broertje naar de kunstacademie zaterdags, en werd zijn manager. Ik vond dat fantastisch, en had zoiets van als ik hierin kan ondersteunen heb ik ook een bijdrage. Ik wilde toch de wereld verbeteren ook al was ik zelf niet kunstzinnig. Op de basisschool kon ik ook makkelijk associëren en fantaseren. Ik zat in de schoolbanken verhalen te verzinnen en schoot dan in de lach van mijn eigen verzonnen verhalen. De leraar begreep dat dan vaak niet en daarvoor kreeg ik dan straf, vaak 3x in de week. Ik associeerde snel op gesproken woorden en verzon daar dan verhalen over.

In de loop van mijn leven ben ik steeds minder gaan denken dat ik me ergens op moet verbeteren. Wel vind ik dat ik zoveel mogelijk inzicht moet verwerven, zodat ik zaken aan elkaar kan knopen.”

De weg naar innovatie manager

In 1993 neemt Jos de Blok afscheid als wijkverpleegkundige in Lochum. Hij wordt manager. “Niet zozeer omdat ik dat wilde worden, maar omdat de directeur zei je moet dat worden! Je hebt namelijk zulke goede ideeën dus daar moet je meer mee doen en willen doen.”

Na een test daarvoor kon hij direct de volgende dag beginnen bij Mercury Urval. “Ik had natuurlijk wel de neiging om dingen anders te doen, maar kreeg toch te maken met bestuurders die daar anders over dachten. Toen ben ik vervolgens naar Carint gegaan, eerst als regiodirecteur. Daarna als directeur innovatie van een vrij grote organisatie. Het leek mooi dus dat je al die onderdelen op elkaar zou kunnen aansluiten. Maar dat gaat niet allemaal zo, tien werelden met tien geschiedenissen.”

Bij Carentis was er behoefte aan meer steun zowel financieel en wat betreft expertise. Er werd een organisatie (Mantra) bij betrokken. Als directeur innovatie bij Carent ging Jos vier keer per jaar naar Odessa met Mantra, om daar stages te regelen voor de verpleging en artsen.

“Wat zij hier zagen werd direct vertaald naar daar. De creativiteit om binnen contexten wat te doen leidde tot hele snelle veranderingen. Heel veel dingen moesten daar ter plekke besloten worden. Ik kon mijn creativiteit daarin ten volle kwijt en werd daarin gewaardeerd. Elkaar dronken voeren en toch het hoofd helder houden, een relatie opbouwen, het vertrouwen niet schaden, maar ook het stellen van duidelijke verwachtingen.”

De grote veranderingsoperatie in de zorg voor deprofessionalisering

“De periode 1993 -1999 wordt gekenmerkt door de grote veranderingsoperatie van het ontrekken van professionele ruimte aan de professional met de introductie van elkaar daarin versterkende instrumenten als de indicatiestelling, een taal gericht op productie en productiviteit, minder teambesprekingen. Die teambesprekingen waren overigens sterk context gericht vanuit een sterk systeem van overal wijkteambesprekingen.

Normaal veronderstel je dat degene die over de vloer komt ook met de oplossingen komt. Probleem is dat de problemen vaak veel complexer zijn. Als je rekening houdt met alle aspecten tegelijk, leidt dat tot betere oplossingen voor mensen met problemen. Elke ervaring die je opdoet, na reflectie, leidt tot nieuwe inzichten. Tijd en collega’s zijn nodig om elkaar kritisch bevraagt en op die manier heel veel impliciete kennis op te bouwen en manieren te vinden om met situaties om te gaan. Dat is het kenmerk van de wijkverpleegkundige, met allerleisoorten problemen kun je uit de voeten, dat leer je al snel. Er zijn veel gemeenschappelijke patronen van hoe je er mee kunt omgaan.

Die impliciete kennis die tot half jaren negentig is opgebouwd is over de balk gegooid met het opstellen, beschrijven en instellen van functies met taken en activiteiten. Waardoor dus steeds minder gedacht en gewerkt kan worden in termen van oplossingen. In plaats van dat we met een paar honderdduizend mensen bezig zijn met het bedenken van oplossingen, zijn er hierdoor allerlei uren voor oplossingen in taken ingecalculeerd die helemaal niet nodig zijn. In dezelfde lijn is het assortiment aan oplossingen ook ingeperkt om makkelijker te kunnen sturen.”

Taakgerichte benadering past niet bij diversiteit aan situaties en ziektebeelden

 “Mijn stelling is dat een taakgerichte benadering tot een oppervlakkige benadering leidt van de symptomen van een ziekte. Zo kan een reumapatiënt zichzelf niet wassen. Belangrijk is dat je meekijkt en helpt hoe het huis kan worden aangepast en cliënten kunnen anticiperen op de toekomst. Als je vanuit oplossingen praat ga je anders kijken. Naar hoe lang iemand het probleem al heeft, de omgeving, wie daarin wat kan betekenen en wat kan doen. Als je dat systematisch doet zitten daar patronen in waar je wat mee kan. Het niveau om dat te doen heb je wel hoger nodig. Het aantal wat dit kan doen is maar een kwart van wat het tien jaar geleden was. Maar hier is nu vaak weinig ruimte voor, wat tot morele dilemma’s in de zorg leidt. De dingen die verplegers vinden dat ze moeten doen kunnen ze niet doen. De dingen die ze moeten doen mogen ze niet doen door de hele planmatige sturing.”

Hoe meer hulpverleners rond een cliënt, hoe meer apathie en minder zelfvertrouwen!

Medewerkers van Buurtzorg zijn gemiddeld minder uren kwijt per cliënt dan elders, betekent dit dat er minder kwaliteit geboden wordt? Jos: “Hoe kom je daarbij? Dat is onzin, het tegenovergestelde is juist waar. Ik weet nog uit mijn eigen ouderschapstijd dat er indertijd onder druk van de familie een kraamverzorgende bijkwam. Die gaf me instructies hoe vaak ik moest verschonen, dat haalde alles door elkaar. Het gaat er om dat als je afhankelijk wordt van mensen, dan moet je je richten naar wat zij ervan vinden. Als dat echter iemand is die gebonden is aan allerlei tijden en afspraken, en beperkte ruimte van handelen heeft om in te kunnen spelen op wat zich voordoet, dan heb je een probleem. In de planning zit namelijk niet zoveel flexibiliteit. Als je dan ook nog het probleem hebt om verschillende mensen hebt, moet je dat allemaal uitleggen, afhankelijkheid en machtspositie.”

Gefixeerd idee van mondige cliënt leidt tot apathie

“Er wordt gezegd dat de burger van nu is mondiger geworden en beter voor zichzelf op kan komen. Dat is echter niet onze ervaring. Als je hoort dat je kanker hebt stort je hele wereld namelijk in. Wat er dan gebeurt is dat je in een systeem komt waarin je gezegd wordt het is goed om dit of dat te doen. Als een cliënt weet dat er 7 verschillende mensen over de vloer komen, dan geef je je al snel over aan apathie. Je kunt niet met zoveel mensen een relatie opbouwen. Hoezeer sommige mensen dat zelfs ook fijn vinden, toch worden veel mensen er juist afhankelijk van en verliezen hun zelfvertrouwen. En om zelfvertrouwen te kunnen herstellen, is knap ingewikkeld. Daar moet je namelijk ook de directe omgeving in betrekken. Dus de eenvoudige conclusie van meer uren zorg is meer kwaliteit bestrijden wij ten strengste”. 

Omgang met bejaarde medemens moet uitgaan van respect voor hun bijdragen

“Als de zorg voor de oudere mens genoemd wordt als een bejaardenindustrie dan heb ik daar moeite mee. In zo’n term zit namelijk al een veronderstelling over hun rol in de maatschappij en die moet nu juist verbeterd worden. Daarvoor mogen we best kijken naar het buitenland. In Zweden bijvoorbeeld begint de ouderenzorg met ‘dignity and respect’. Het is een bepaalde manier van kijken naar mensen die het land heeft opgebouwd, de wijsheid en ervaring blijft. In het oplossen van problemen, kunnen ouderen veel betekenen voor de jongere mensen in raad en bijstand. Als je het als industrie beschouwd, dan heb je al een probleem perse.”

Vraag: Is dat iets waarin jij begunstigt bent in je privéleven of waarin de samenleving is verdwaald. “Verdwaald. Het moet echter wel mogelijk gemaakt worden, hoe kun dat je op andere manieren kan faciliteren. Bijvoorbeeld dat je een financiële tegemoetkoming krijgt als je je moeder in huis neemt. Ieder vind het namelijk prettig om in zijn eigen omgeving en netwerk te blijven wonen. Zo zouden we met woningbouwcoöperaties kunnen kijken naar mogelijkheden van wonen in groepsverband. Nu is het echter zo dat er wel kleinere groepshuizen gemaakt worden, dat is een goede eerste stap. Er bestaat de neiging om aan de randen nieuwe verzorgingstehuizen te bouwen, in het centrum is te duur. Maar centraal moet staan wat je ervoor moet doen om in huizen woongroepen van te maken. Daarvoor heb ik ook diverse contacten in de politieke partijen.

Opdracht voor sociale partners

“Keuzevrijheid en marktwerking zijn niet de werkelijke issues, ze versluieren ook waar het werkelijk om gaat. Patiënten willen gewoon goede professionals, dat komt ook terug in onze hoge tevredenheid. Je moet het veel meer hebben over vakmanschap en vakinhoud dan over arbeidsvoorwaarden. Als je kijkt naar de vakbonden, dat vind ik armoe troef, zij laten hun oren helemaal hangen naar de werkgevers. Wat ik mis in de CAO’s is aandacht voor overleg, communicatie opleiding, terwijl de strijd nu gaat om 1,5% opleidingbudget, terwijl dat nog veel te weinig is, het moet minimaal 3% zijn.”

“Er zijn veel te veel protestverhalen en geen inspirerende verhalen van waar het nu wel naar toe zou kunnen gaan. Dat geldt ook voor andere sectoren zoals de politie en het onderwijs.

Als ik op de middelbare school van mijn kind kom, dan vind ik dat een drama. Leraren zeggen ja maar er zitten ook goede kanten aan, we kunnen nu dit en dat doen. De centrale vraag is wat mij betreft nog niet opgelost in het onderwijs, namelijk wat centraal staat, het examen of sociaal zelfverantwoordelijke leerlingen. Het HBO zegt bijvoorbeeld dat innovatie primair is, prioriteit heeft, maar er wordt in de praktijk steeds minder aandacht besteedt aan de leerkracht die nadenkt over zijn vak en daarin stappen onderneemt. Dat wordt eerder naar een hoger niveau getild en vervolgens vertaald in een plan.”

Financieel concurrerend

“We krijgen betaald door zorgkantoren. De tarieven en volume worden vanuit AWBZ bepaald. De huidige indicatie nemen we maar voor lief. We hebben te maken met een administratief en professioneel  proces. Waarbij je professioneel doet wat nodig is en dit administratief probeert te verantwoorden zoals dat verwacht wordt. Wij leveren dus voor 40%, anderen leveren 70% en kleine commerciëlen leveren 100%.”

“Vorige week is het Gupta rapport (over ouderenzorg) over 2007-2008 gepresenteerd. Daarin wordt verondersteld dat kleine instellingen/bedrijven het beter doen dan de grotere. De kleine zijn puur commercieel en bouwen sneller vermogen op. Het salaris gaat vaak voor de helft naar 2 mensen, de directie. Bij een bureau met een vermogen van 1,5 miljoen gaat ongeveer 8 ton  naar twee directeuren. Zij worden in het rapport als koploper genoemd. Dat vertekent de cijfers mijns inziens wel, omdat wij bijvoorbeeld groot zijn qua organisatie maar kleinschalig qua aanpak. Staatssecretaris Bussemaker zegt vervolgens dat kleinschaligheid werkt. Daarmee legitimeert ze de perversiteit van dit soort bedrijven.

Van procedure gestuurd naar dialoog gestuurd

“Ik ken Gabriel van den Brink van Stichting Beroepseer goed. We delen met elkaar het probleem hoe makkelijk mensen zich gaan gedragen naar richtlijnen en procedures. Binnenkort hebben we het op een themabijeenkomst over zelfrespect. Goed werk (een belangrijk onderwerp binnen Stichting Beroepseer) draait om engagement, excellentie en ethische aspecten.”

Het belangrijkste is de dialoog en zorgen dat je het er met mensen over hebt. Bijvoorbeeld met bejaarden zelf. Ik was gisteren op een bijeenkomst met 70 mensen. Het ging over hoe je naar zorg kan kijken en welke typen oplossingen er zijn. Die mensen hebben daar allemaal ideeën bij, terwijl ze worden gezien als uitgebroede kippen. Je kunt het dus prima in kleine contexten met mensen over problemen en oplossingen hebben.”

Goede faciliteren met ict

Jos: “ICT is heel belangrijk en zou de duurzaamheid moeten ondersteunen. Met een gps-systeem kan je zien waar de mensen zitten, bij welke cliënten. We hebben gezorgd dat alle informatie toegankelijk is voor onze professionals en ze elkaar goed kunnen bereiken. Daardoor is er een ander kostenstructuur en is er meer tijd en geld voor zaken eromheen.

De administratieve dingen moeten goed geregeld zijn, alles wat je daarin aan fouten en problemen kunt voorkomen leidt tot beperking van de bureaucratie. De mensen registreren zelf hun tijd maar hoeven dat zo min mogelijk uit te splitsen. Je werkt van 8 tot 5, je doet zoveel van dan tot dan bij die patiënt. Dit wordt vervolgens in het systeem vertaald naar eventuele onregelmatigheidstoeslag en wordt gekoppeld aan de indicatiestelling.  

We houden niet zo van prestatie-indicatoren. We willen het juist omdraaien dat de mensen vooral neigen te gaan doen omdat ze die dan kunnen verantwoorden. Om dat te bereiken is management helemaal niet zo belangrijk, management gaat namelijk ten koste van leiderschap aan de top en eigenaarschap aan de basis.

Schillen rondom de professionals

De eerste schil is de administratie, de tweede is de productie en de verantwoording naar zorgkantoren en salaris. Inclusief berichtenverkeer, de communicatie met huisartsen en ziekenhuizen over cliënten. Daarbovenop kennis en ontwikkeling, zodat dit leidt tot meer inzicht. De vierde schil is hoe zorg je dat dit komt tot een soort buurtgemeenschap, dat het leidt tot netwerken in buurten. En hoe kun je die netwerken versterken om te komen tot oplossing van vragen van cliënten. Zo hebben we recentelijk een plan ontwikkeld rond Parkinson waarin je cliënten een veel actievere rol kunt geven in de benadering van hun ziekten. Zo ontstaat er een gemeenschap/community, wat betekent dat specialisten minder hoeven te doen.

Primaire zorg versus geïndiceerde zorg

Wij beginnen met het duurste product, persoonlijke zorg bijvoorbeeld als indicatie. Dan is het de wijkverpleegkundige die dat levert, ook al krijg je weinig of lagere tarieven.

We krijgen gemiddeld genomen 30% verpleging, 30% verzorging en 30% verzorg begeleiding. Daar komt een gemiddeld tarief uit van 53 euro en daar moeten we het mee doen.

Het gemiddelde tarief is hoger, maar dat zit dan in welke soort doelgroepen je bedient.

Conform landelijke maatstaven leveren we nu 9 producten, wat eigenlijk terug zou moeten naar 2 producten, verpleging en verzorging. Onze zorg wordt positief gewaardeerd door de verzekeraars, ondanks dat we niet verschillende personen voor de verschillende indicatiedelen van de zorg inzetten, maar juist omdat we kwaliteit leveren.

Ambitie van Buurtzorg Nederland: ziel weer terug in de zorg

“In het algemeen is onze ambitie om de ziel weer in de zorg te brengen. We willen gaan uitbreiden met wmo diensten. Daarover praten we met gemeenten en VWS, over de organisatie van het huishouden. Buurtdiensten Nederland zal huishoudelijke zorg leveren, maar ook het netwerk van de client inschakelen.

Ook willen we kijken naar de zorgplicht en passend onderwijs. Met name de inpassing van het informeel cliëntnetwerk en de relatering van zorg aan adaptieve hulp en ontzorging hebben we veel ervaring mee en zouden we kunnen inbrengen.  

Voor meer kwaliteit in zorg is er nog veel mogelijk. Het kan zowel beter als effectiever, met minder uren per cliënt per jaar, een kortere doorlooptijd en afname van ongelande (crisis)zorg. Het kan ook goedkoper door hoger arbeidsproductiviteit, lagere overheadkosten, een lager verzuim en verloop.

Dit vereist wel een systeem innovatie. Met meer ruimte voor oplossingsgericht werken. bijvoorbeeld door wijkgericht werken en het mandaat aan de professional. Niet met meer of minder middelen. Het gaat daarin om een langdurige transitie, systeemspelers voor de indicatie, contractering, uitvoering en governance nieuwe spelregels maken en sector tijd krijgt voor verantwoorde wijze van doorvoering.”

Inmiddels is vorig najaar ook een boek verschenen van de hand van Jos de Blok en Aart Pool, getiteld: Buurzorg, menselijkheid boven bureaucratie, hetwelk is aangeboden aan ex Minister-president Balkenende.